¿ Se necesita una cultura especial para implementar OKR? ¿OKR va a afectar nuestra cultura? ¿ Si mi empresa es muy jerárquica… Puedo implementar OKR?
En nuestra colaboración con equipos es común toparnos con este tipo de preguntas y para poder dar mayor claridad dedicamos este artículo para responder a estos interrogantes.
Primero lo primero: el capital humano, sus colaboradores , son el activo más valioso de su empresa. También han creado su “cultura empresarial”, que es un conjunto de comportamientos típicos de su empresa.
Algunos atribuye a Peter Drucker haber dicho: “La cultura se come la estrategia en el desayuno”. De hecho, la investigación ha demostrado que existe un vínculo entre la cultura y los resultados: “Cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, una cultura sólida genera resultados organizacionales positivos”.
Como vimos en el artículo ” ¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al implementar OKR?” tener la cultura empresarial adecuada es fundamental para lograr los resultados esperados y la primera razón por la que fallan los OKR es el modelo de mando y control que, lamentablemente, todavía utilizan muchos organizaciones de hoy.
Sin embargo, los OKR también se pueden usar como un vehículo para impulsar el cambio de cultura correcto. Y lo mejor de todo es que este cambio es paulatino, sostenido y firme hacia un modelo de mando tipo misión en el que se fomenta la asunción de riesgos y todos tienen un interés en llevar a la empresa al siguiente nivel.
Hay varios factores culturales interrelacionados que mejoran la implementación exitosa de los OKR, y cuando se utilizan los OKR, estos factores culturales se fortalecen aún más:
Transparencia:
Los OKR requieren que los líderes y los equipos sean transparentes sobre sus objetivos anunciándolos públicamente, lo que a su vez fomenta una forma más transparente de trabajar en toda la organización.
Transformación:
Porque también requieren nuevas formas de trabajar, y para lograrlo, las personas necesitan cambiar sus hábitos y comportamientos. Estos cambios de comportamiento comienzan con el equipo ejecutivo. ¿Pueden estos líderes soltar su control y transferir su poder a los equipos? ¿Confían en sus equipos y, si no, pueden liberar su precioso tiempo para entrenar activamente a sus equipos para que se pueda establecer la confianza entre departamentos?
Alineación:
Para traccionar los OKR de la empresa, los líderes y sus equipos deben trabajar en colaboración con otros equipos. Sin la alineación de sus OKR, mantendrá intactos los silos de la organización y logrará solo una cooperación modesta que establecerá formar equipos para la colaboración entre departamentos, brindándoles un amplio acceso a la información.
Experimentación:
Como resultado, se les alentará a experimentar y asumir riesgos en un entorno seguro y se sentirán inclinados a compartir sus experiencias abiertamente porque ahora están todos “juntos en esto”.
Por lo tanto, la experimentación está integrada en el proceso de los OKR y, por lo tanto, prosperará si los líderes brindan a los equipos la autonomía y la seguridad para hacerlo, fomentando una cultura en la que el fracaso no conduce a la condena sino a la investigación.
El hecho de que implementen OKR puede ayudar a cambiar la mentalidad de muchos, catalizando cambios hacia una cultura generativa. Como parte de este cambio de cultura, los OKR se pueden usar estratégicamente simultáneamente para construir nuevas topologías de equipos empoderados, aunque esto requiere una sincronización cuidadosa y la participación activa de la alta gerencia que también debe prestar atención a la gestión emocional.
No se trata de romper y generar incomodidades en los equipos, abrumándolos con nuevas herramientas y metodologías. Se trata de adoptar nuevos hábitos que favorecen la comunicación, integración, transparencia y en consecuencia, productividad e innovación.
